¿Cuánto durarías en una compañía que no necesita jefes?


Fuente: Tino Fernandez – expansion.com

El experimento de Tony Hsieh sobre la organización sin mandos sigue los pasos de algunas empresas que casi anulan la jerarquía y adoptan un modelo de autogestión. ¿Es esto posible? ¿Y resulta eficaz?

Hay gurús de la gestión y los recursos humanos… Y luego está Tony Hsieh, el fundador y consejero delegado de Zappos. La ventaja y el mérito de Hsieh es que no sólo formula teorías. También tiene una empresa -la start up de venta de zapatos online, hoy propiedad de Amazon- en la que puede ponerlas en práctica.

Una de sus ideas originales es que aquel que prefiera el dinero no está suficientemente comprometido con el proyecto, y no cabe en su equipo. Por extraño que parezca, sólo el 2% de sus empleados opta por la retribución. Zappos no se caracteriza por sus altos salarios, pero recibe más de 25.000 solicitudes de empleo al año.

Este obseso de la motivación laboral y de la calidad humana suele utilizar técnicas inusuales para identificar a las personas con mejor carácter, como enviar un coche que recoja a los aspirantes citados para una entrevista de trabajo. Si el comportamiento durante el trayecto no es adecuado, son descartados. El fundador de Zappos le da una gran importancia a las estrategias de contratación. Su objetivo es encontrar los nuevos perfiles que requiere una start up, porque las nuevas oportunidades laborales hacen imprescindible saber buscar y hacerlo de un modo diferente.

 

Nuevo experimento

Ultimamente Hsieh anda embarcado en un experimento de management que pretende poner en marcha una nueva estructura denominada Holacrazy para los próximos dos años. El 30 de abril finalizaba el plazo establecido por el propio fundador de Zappos a sus empleados: quien no sea capaz de adaptarse a un sistema de autogestión (self-management lo llama él) debe abandonar la empresa. Básicamente se trata de valorar la experiencia por encima de la autoridad, y que el peso de liderar equipos no recaiga en el líder sino en cada persona.

Esto tiene que ver con las tendencias que proponen una organización sin mandos, ante la evidencia de que evolucionamos hacia un mundo profesional con menos jefes, y los buenos han de poner en marcha entornos en los que las cosas se hagan “en unión de otros”.

Margarita Álvarez, directora de márketing y comunicación de Adecco, cree que “aplanar la estructura de la empresa y dar otro rol al jefe cambia una compañía entera”. Sostiene que tendremos que dar cada vez más voz y voto a las personas de la organización. Es la hora de la inteligencia colaborativa.

Álvarez asegura que “cuanto más plana es una organización, hay una sensación de que controlas tu trabajo y de que éste impacta”. Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, opina que esto no es fácil ni es para todos: “Requiere de una madurez cultural de la que muchas organizaciones carecen, sobre todo donde existe una gran tendencia a organizaciones piramidales, regidas por un ordeno y mando”. Añade que no se trata de un cambio de liderazgo, sino de cultura, de mentalidad, de hábitos de pensamiento y comportamiento: “Supone ir hacia lo que en inglés se conoce como accountability y que es la capacidad de rendir cuentas, que implica la responsabilidad y ser capaz de asumir los errores propios así como de defender posiciones y aportar valor”.

La experiencia de Hsieh sobre la organización sin jefes no es la única, ni la más reciente: está el caso de Morning Star, una empresa de procesado de tomate californiana, donde las responsabilidades laborales se negocian y coordinan en equipo y los salarios se pactan entre colegas. Y 37signals, que se dedica a crear aplicaciones para pymes, mantiene una estrategia de contratación basada en fichar a profesionales capaces de gestionar ellos mismos. Sin olvidar a GitHub, una empresa de software de colaboración, conocida por carecer de organigrama. En Valve Corp., para tomar una decisión sobre los sueldos en esta compañía de videojuegos, los empleados califican a sus colegas y se retribuye a quien más aporta. La plantilla también participa en las decisiones de contratación y despido, que se toman por equipos.

Montse Ventosa recuerda que “si se eliminan los jefes sin que exista una cultura de la autorresponsabilidad puede dar lugar al escaqueo. Si se ejerce un ordeno y mando sobre un equipo de expertos, éstos pueden sentirse limitados y desmotivados para hacer un excelente trabajo, sintiéndose maniatados para liberar su talento”.

Por eso, las teorías y prácticas de la organización sin jefes no deben confundirse con la autogestión, ya que ésta no es sostenible en el tiempo. Con este sistema, en algún momento se pierde la referencia y se produce la desorientación. Y puede que los que se encuentran en esta situación circunstancial decidan que hay que buscar un jefe, ante la falta de creatividad, la ausencia de reconocimiento hacia quienes asumen determinadas responsabilidades, o porque se resientan los resultados a medio y largo plazo, y la visión de negocio.

En este sentido, Margarita Álvarez añade que “no todo es blanco o negro. Siempre será necesario alguien que transmita la visión global de lo que está ocurriendo. Pero esa persona debe trabajar sobre la base de dejar que cada uno tome sus propias decisiones”.

 

Un ejemplo típico de la mentalidad ‘start up’

Los modelos modernos de gestión y liderazgo apuntan a organizaciones más maduras y con un mayor nivel de autogobierno que se caracterizan por una visión, objetivos y prioridades claramente definidos. Se trata de organizaciones con menos jefes jerárquicos y más dueños y responsables de su función en la que los ‘managers’, más que mandos, son líderes preocupados no sólo del desempeño de los empleados y de gestionar recursos, sino también de motivar y desarrollar a sus colaboradores. – En las compañías presididas por la ‘mentalidad start up’ el jefe es un generador de espacios emocionales en los que los profesionales pueden liberar su talento. – Los creadores de nuevas empresas son transmisores de pasión y consiguen transmitirla a los empleados que han escogido para poner en marcha su proyecto. La gestión emocional del emprendedor (que es también el que dirige) resulta fundamental para mantener la visión ilusionante del principio. – También son creadores de equipos y generadores de oportunidades. Otorgan la flexibilidad necesaria para que éstos desarrollen sus proyectos, evitando el ‘micromanagement’.

 

Lo que nunca querrás ver en quien te manda

La tendencia a la organización sin jefes prospera para combatir a los mandos tóxicos. Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, cita algunos defectos de una tipología de mandos en decadencia: – Cada vez se admite menos al jefe que no se esfuerza por tener un interés genuino en cada una de las personas de su equipo, que no conoce a las personas. No se trata de ir a tomar algo cada día después del trabajo. Comunicar no es sólo hablar y escuchar. Hay que comunicar la información oportuna, en el momento oportuno, a la persona oportuna. – No a los jefes sin estrategia incapaces de generar un sentimiento de pertenencia. – No se admiten los jefes veleta. Se exige coherencia y sentido común. Cumplir las promesas, por pequeñas que éstas puedan parecer. – La falta de transparencia es inadmisible. Hoy se llevan los mandos que sean capaces de simplificar y delegar. – Ya no se lleva el jefe impasible y sin escrúpulos, que no admite sus errores, ignorante, que no respeta de verdad el trabajo y el tiempo de las personas que trabajan con él, por ejemplo en la gestión de las reuniones. Se lleva el humanismo, la humildad y el humor. – Ya no vale el jefe que se esconde en el ‘café para todos’, que no valora la diferencia y es incapaz de reconocer a quien tiene un excelente rendimiento, que no valora la diferencia de opiniones constructiva, y que no es capaz de generar innovación.

 

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